00147人力资源管理一

人力资源管理一（00147）

第一章 人力资源管理导论

一、人力资源及相关概念 P46：

1.人力资源：是指一定范围内的人口中所具有智力和劳动能力人的总和。

2.人口资源：是指一定范围内的所有人员的总和。人口资源强调的是数量观念。

3.人才资源：是指一定范围内人力资源能力较强、素质较高的人的总和。人才资源强调的是质量观

念。(三者的数量关系为：人口资源>人力资源>人才资源) 4.人力资本：

（1）含义：是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技

能和健康等的总和。

（2）资本有三个普遍特征：第一，是投资的结果；第二，在一定时期内，能够不断带来收益；第三，在使用中会出现有形磨损和无形磨损。人力资源也具有这些特征。

5.人力资源与人力资本的区别：人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点；人力资本更多强调的是经济性、功能性和利益性。具体地说，人力资源与人力资本存在以下差别：

（1）两者的概念范围不同：人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源；资本性人力资源是指

具备劳动能力和劳动素质的劳动者进入了劳动市场，并且通过市场交易，获得了收益的人力资源。（2）两者所关注的焦点和研究的角度不同：人力资本是个经济学概念，而人力资源是个管理学概念。

二、人力资源的特征和作用 P48：

1.人力资源的特征：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性。

2.人力资源的作用：是现代组织中最重要的资源；是经济增长的主要动力；是财富形成的关键要素。

三、人力资源相关理论 P49：

1.舒尔茨的人力资本理论：

（1）舒尔茨：被誉为“人力资本之父”。

（2）舒尔茨的人力资本理论要点：①人力资本体现在人的身上，表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。②人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。③人力资本可以理解为对对人力的投资而形成的资本。④人力资本可以带来利润。

2.人性假设理论：

（1）“经济人”假设：由美国管理学家麦格雷戈提出。科学管理理论的代表泰罗就是“经济人”观

点的典型代表。这种假设认为，人的行为是在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬。针对“经济人”假设的管理措施：①管理工作的重点是完成任务，提高劳动生产率；②管理工作是少数人的事，工人的责任就是干活；③采用胡萝卜加大棒的管理方法，奖罚与工作效率挂钩。

（2）“社会人”假设：是由人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑试验首先提出来的。这种假设认为，人不仅有经济的需求，而且有社会的需求，物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人的经济需求更能调动人的积极性。针对“社会人”假设的管理措施：①注重完成任务的同时，培养员工的归属感，满足其社会需要；②在实行奖励时，提倡集体奖励制度；③重视非正式组织的作用。

（3）“自动人”假设：也叫“自我实现人”，是美国著名心理学家马斯洛提出来的。这种假设认为，人都具有充分发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望。针对“自动人”假设的管理措施：①把管理的重点转移到员工创造适宜的工作环境、工作条件上，使员工能够充分发挥自己的潜能。②管理职能上减少和消除员工在自我实现过程中的困难和障碍。③奖励方式上主张从人的内在动机的激发上来调动员工的积极性。

（4）“复杂人”假设：是 20 世纪 60 年代末 70 年代初由组织心理学家薛恩提出的。这种假设认为，人既不是单纯的“经济人”、也不是完成的“社会人”，更不是纯粹的“自动人”，而应该是因时、因地、因不同情况而采取适当反应的“复杂人”。针对“复杂人”假设的管理措施：管理者应根据实际情况，具体问题具体分析，因人、因事、因其不同的情况，灵活地采用不同的管理方法。

四、人力资源管理的概念、作用和主要活动 P52：

1.人力资源管理的概念：人力资源管理是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。

2.人力资源管理的五个作用：协助组织达成目标；充分发挥组织中全体员工的技术和能力；为组织招聘和培训合格的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。

3.人力资源管理的主要活动：

（1）工作分析与工作设计：对组织中各个工作岗位的性质、结构、责任、流程等进行分析，在调查

分析获取信息的基础上，编写岗位说明书和岗位工作规范。

（2）人力资源规划：把组织人力资源战略规划转化为中长期目标、计划和措施，包括组织对人力资

源需求与供给的分析预测，以实现人力资源状况与组织发展的动态匹配。

（3）招聘管理：根据人力资源规划和工作分析的要求，采用科学的方法，为组织招聘、选拔所需要

的人力资源，并将其安排到合适的工作岗位上。

（4）员工素质测评：员工素质测评是现代组织在员工甄选和任用中的重要方法，是为特定的人力资源开发与管理目标服务的，组织在招聘、培训、考核、安置、晋升等环节都需要测评技术的支撑。素质测评是人力资源管理的基础，素质测评是人力资源开发的重要手段，素质测评可以提高人力资源管理的效果。

（5）员工培训：员工培训是组织提升员工素质与技能进而实现组织发展的重要手段。组织应当有计划、有目标、有步骤地对新员工和在职员工进行培训和开发，提升其智力，激发其活力，增强企业的竞争优势。

（6）绩效管理：采用先进的理念、科学的方法和公正的态度对企业情况进行绩效管理，并及时进行

反馈，为改进工作绩效和员工培训、晋升、薪酬等提供依据。

薪酬管理：根据组织目标的需要，设计对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，这是人力资源管理的重要工作。合理的薪酬政策不仅能有效调动员工的积极性，而且能在激烈的市场竞争中吸引和留住高素质的人力资源。

（8）员工职业生涯管理：关心员工的个人发展，帮助员工制定职业发展规划，帮助员工建立职业发展通道，作为现代管理者，熟悉并掌握职业生涯管理的相关知识是人力资源管理的重要内容。

五、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别 P54：

1.人力资源管理与传统人事管理的联系:

（1）初级阶段：传统的经验管理

（2）科学管理阶段：以工作为中心。被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果，使管理在历史上

第一次从经验上升为科学。

（3）人力资源管理阶段：人与工作相互适应。1986 年美国著名管理学家彼得·德鲁克的《传统人

事部门，再见!》一文的发表是个重要标志。

（4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

2.人力资源管理与传统人事管理的区别：

（1）管理的观念不同：传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源。

（2）管理的模式不同：传统人事管理多为“被动反应性”，而人力资源管理是“主动开发性”。

（3）管理的重心不同：传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心。（4）管理的地位不同：传统的人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策权。

（5）管理的方法不同：传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理把人假设为“社会人”

和“自我实现人”。

（6）管理部门的性质不同：传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为利益和利润部门。

六、人力资源管理的模式和发展趋势 P59:

1.人力资源管理的模式：

（1）产业模式：主要关注劳工关系的协调。

（2）投资模式：主要关注公平就业机会。

（3）参与模式：主要关注团队合作。

（4）高灵活性模式：主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。

2.人力资源管理的五个发展趋势：人本管理成为人力资源管理的中心思想；人力资源管理全面参与组织战略管理过程；人力资源管理全球化；人力资源管理的重心为知识型员工的管理；人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。

七、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准 P63：

1.战略性人力资源管理：战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念是，人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。

2.战略性人力资源管理的特点：

（1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；（2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；（3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段；

（4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。

3.战略性人力资源管理的五个衡量标准：基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。

八、人力资源战略的含义和类型 P64：

1.含义:是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。

2.人力资源战略的类型

（1）戴尔和霍德的分类：根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略分为以下三种：一是诱引战略。诱引战略是指组织自己不培养员工，通过丰厚的报酬去引诱人才，从而形成高素质的员工队伍。二是投资战略。投资战略是指通过组织自己培养来获得高素质员工，注重对员工的培训与开发。三是参与战略。参与战略是指组织在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权，使员工在工作中有更多自主权。实行该战略的组织大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求做出快速反应的同时，有效地降低成本。

（2）斯特雷斯和邓菲的分类：根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可能因组织变革程度的不同而采取以下四种策略：第一，家长式人力资源战略。主要运用于避免变革、寻求稳定的组织。第

二，发展式人力资源战略。当组织处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发

展，组织采用渐进式变革和发展式人力资源战略。第三，任务式人力资源战略。此种组织面对的是局部变革，战略的制订是采取自上而下的指令式方式，与此种管理方式相匹配的是任务式人力资源战略。第四，转型式人力资源战略。当组织已经完全不能适应经营环境而陷入危机时，全面变革迫在眉睫，只能采取高压式和指令式管理方式，对组织构架进行重大调整，与此种彻底变革相匹配的是转型式人力资源战略。

（3）舒勒的分类：一积累型战略。用长远的观点看待人力资源管理，注重人才的培训。二效用型战略。用短期的观点看待人力资源管理，较少提供培训。三协调型战略。介于积累型战略和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要在同事间保持良好的人际关系。

九、人力资源战略与组织战略 P65：

1.组织的战略层次划分：第一，组织战略，又称公司战略或企业战略。第二，经营战略，又称为竞争战略。第三，职能战略。

2.人力资源战略与组织经营战略的匹配:与低成本战略相匹配的人力资源战略；与差异化战略相匹配的人力资源战略；与集中化战略相匹配的人力资源战略。

第二章 员工激励

一、激励的含义 P72：

1.激励的出发点是满足员工的需要； 2.激励必须贯穿于企业员工工作的全过程；

3.激励的过程是各种激励手段综合运用的过程； 4.信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终；

5.激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

二、激励的作用 P72：

1.吸引并留住优秀人才；2.提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；

3.创造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。

三、内容型激励理论 P73：

1.马斯洛的五个需要层次理论：生理的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

2.阿德福的 ERG 理论：把需要层级降低到三个层次，字母 EPG 分别代表三个层次，分别是生存需要、关系需要和成长需要。

3.赫茨伯格的保健—激励双因素理论：

（1）“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。

激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。

四、过程型激励理论 P83：

1.弗鲁姆的期望理论：人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。期望理论的基本描述：动机强度（M）=效价（V）×期望概率（E）。

2.公平理论：又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。应对不公平的方法包括：（1）改变投入。（2）改变产出。（3）认知扭曲。（4）离开。（5）作用于他人。（6）改变比较对象。

3.波特—劳勒的综合激励过程模型：激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。

4.强化理论：是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳和他的同事提出的。一般来说，管理者会采用以下四种方法来控制员工的行为：

（1）正强化。正强化是指个人的积极行为产生了积极的影响。

（2）负强化。负强化是指员工以消极的或不理想的行为来去除不愉快事件的消极影响。（3）忽略。忽略是指所有的强化事件都不存在。

（4）惩罚。惩罚是为了降低不良行为再次出现的频率而采取的行为方式。

五、精神激励 P91：

1.精神激励的概念：指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作

活力。

2.精神激励的方法：目标激励、情感激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、表扬激励。

六、物质激励

1.物质激励的概念 P93：指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。

2.物质激励的方法：晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏。

第三章 工作分析

一、工作分析中的概念 P97：

1.工作的基本概念：狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动，即任务；从广义上说，工作是与组织紧密相连的，即个人在组织中全部角色的总和。从组织的角度看，工作包涵以下几方

面的内容：

（1）工作是组织内部最基本的构成要素；（2）工作是同类岗位（职位）的统称；（3）工作是人进入组织的中介；（4）工作与组织相互支持。

2.工作分析的基本概念：工作分析，是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内容；基于过程的工作分析是通过各种手段和方法收集有关工作信息，并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程。工作分析的结果一般为工作描述，是工作分析的直接结果形式，其表现形式有工作说明书（或称职位说明书）、资格说明书（或称工作规范）。

注意以下相关概念的含义：工作要素、工作任务、工作职责、职位、职务、职权、职系。

二、工作分析的内容 P99：

1.七个问题的调查：包括由谁来做、做什么、何时做、在哪里做、为什么做、为谁做、如何做。

2.五个方面的信息分析包括：工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。

三、工作分析的作用 P100：

1.工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础；

2.工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据；

3.工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件；

4.工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据；

5.工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证；

6.工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。

四、工作分析的程序 P102：

1.准备阶段：确定工作分析的目的、确定工作分析的岗位范围、直接管理者的配合、获得高层管理者的支持。

2.调查分析阶段：（1）与工作分析涉及职位的任职者沟通；（2）制订调查分析工作计划；（3）

调查分析信息数据（调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤）。

3.实施阶段（是整个工作分析过程的核心阶段）：（1）确定工作分析的目标和侧重点；（2）实施宣传培训；（3）建立工作分析项目组和有序的组织控制；（4）选择搜集信息的方法。

4.形成结果阶段 。

5.应用反馈阶段 。

五、工作分析的方法 P106：

1.观察分析法：是工作分析中最简单，也是最常用的一种方法。运用观察法时需要遵循以下几个原则：第一，稳定原则。第二，信任原则。第三，隐蔽原则。第四，详尽原则。第五，代表性原则。

第六，沟通原则。

2.访谈法：也称面谈法。

（1）内容：①工作目标②工作内容③工作性质和范围：访谈的核心内容④所负责任⑤任职资格。

（2）优点：简单而迅速地收集多方面的关于体力和脑力劳动的资料，而且工作者常常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题。

（3）缺点：耗时较多，成本较高；工作信息失真；访谈双方的谈话技巧会影响访谈的结果。

3.问卷法

（1）分类：①问卷可以分成职务定向和人员定向两种。②问卷又可以设计为结构式、开放式和混合式三种。

（2）优点有：①费用低，速度快；②调查范围广；③调查样本量大。

（3）缺点有：①不易激起被调查者的兴趣；②问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；③不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。

4.功能性职务分析法 包括以下四个部分：

（1）任务描述（完成什么工作）；

（2）工作特点分析——工作者的功能量表（员工应如何完成工作）；（3）员工特点分析（正确完成工作所必备的条件）；（4）功能性职务分析法包含四个因素。

5.工作日志法：工作日志法就是要求从事工作的员工每天记工作日记或日志，即让工作者每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。（1）优点：①信息可靠性强，适用确定有关工作责任、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；②采取逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏；所需费用较少；③可以收集到最详尽的资料信息。

（2）缺点：①注意力需集中于活动过程，而不是结果；②适用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求很清楚；③整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；④填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果；⑤不适于处理大量的任务；⑥存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。

6.工作参与法：工作参与法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。

（1）优点：从获得工作分析资料的质量而言，这种方法比前几种方法效果好。

（2）缺点：工作参与法只适合于比较简单的工作职务分析。

六、工作说明书的编写 P109：

1.工作说明书的主要内容：工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范。

2.编写工作说明书应遵循的原则：对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。

3.工作说明书编写的基本要求：清晰、具体、简洁、规范。

七、工作设计的含义和内容 P112：

1.工作设计的含义：是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

2.工作设计的内容：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、任职者的反应。

八、工作设计的影响因素和原则 P113：

1.工作设计的影响因素：

（1）环境因素。

（2）组织因素：专业化、工作流程、工作习惯。

（3）行为因素：①工作整体性；②自主权；③工作的重要性；④技能多样性；⑤互动的反馈。

2.工作设计的原则：因事设岗原则、系统性原则、实用性原则、简单化原则、匹配原则。

九、工作设计的形式和方法 P114：

1.工作设计的形式：基于任务的工作设计、基于能力的工作设计、基于团队的工作设计。

2.工作设计的方法：

（1）工作专业化：这种工作设计方法在流水线生产上应用最广泛。

（2）工作扩大化：与工作专业化相对应的就是工作扩大化。工作扩大化的方法就是在横向上扩展一

项工作，包括任务和职责。

（3）工作丰富化：工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化。

①工作丰富化的步骤：A 确定自然的工作单元。B 合并任务。C 建立和客户之间的联系。D 下达权

责。E 开发反馈渠道。

4.工作轮换：工作轮换是指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。

5.工作特征再设计：工作特征再设计是一种人性化的设计方法，是指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。

6.工作设计综合模型：工作设计的综合模型包括工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。

第四章 人力资源规划

一、人力资源规划的含义及分类 P122：

1.人力资源规划的含义：

（1）广义的人力资源规划：是指根据组织或企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的

组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。

（2）狭义的人力资源规划：是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。人力资源规划包括了以下几层含义：①说明了一个组织的环境是变化的；②一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现；③人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益；④制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续地发展；⑤搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础；⑥制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。

2.人力资源规划的分类：

（1）按照规划的独立性分：独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。

（2）按照规划的范围大小分：整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。

（3）按照规划的时间长短分：短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类。

二、人力资源规划的作用 P123：

1.有利于企业制定长远的战略目标和发展规划；

2.确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求；

3.有利于人力资源管理活动的有序化；

4.使企业有效地控制人工成本；

5.有助于满足员工需求和调动其积极性；

6.为企业的人事决策提供依据和指导。

三、人力资源规划的内容及程序 P124：

1.人力资源规划的内容：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。

2.人力资源规划的程序:

（1）准备阶段 ：需要收集和调查与之有关的各种信息：①外部环境的信息。②内部环境的信息。

③现有人力资源的信息。

预测阶段：在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分，直接决定了规划的成败，只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。

（3）实施阶段：人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就

是为了实现这一目的。

（4）评估阶段: 对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。

四、人力资源规划的原则与目标 P127：

1.人力资源规划的原则：目标性原则、系统性原则、适应性原则、协调性原则、科学预测原则、动态性原则、开放性原则、共同发展原则。

2.人力资源规划的目标：配合组织发展的需要、规划人力发展、促使人力资源的合理运用、用人成本合理化。

五、人力资源需求预测 P129：

1.人力资源需求预测的含义：是指对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

.人力资源需求预测步骤：

（1）根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置。

（2）进行人力资源盘点，统计出人员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求。（3）与部门管理者讨论上述统计结论，修正统计结论。

（4）确定统计结论为现实人力资源需求。（5）统计预测期内退休的人员信息。

（6）根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测。

（7）将上面两个步骤的统计和预测结果进行比较汇总，确定未来可能流失的人力资源。（8）根据企业发展规划（如引进新产品）确定各部门的工作量。

（9）根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量，并进行汇总统计。（10）确定该统计结论为未来增加的人力资源需求。

（11）将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需求进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求。

2.人力资源需求预测方法:

（1）人力资源需求预测的定性方法:

①管理评价法。管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。

②德尔菲法。德尔菲法是有关专家对组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法，使用该方

法的目的是通过综合专家各自的意见预测某一方面的发展。其主要特征：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程多次反馈，使专家意见逐渐趋同。实施步骤可简要概括为以下四步：首先，做预测筹划。其次，由专家进行预测。第三，进行统计与反馈。最后，预测结果。

（2）人力资源预测的定量方法：趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模拟法。

六、人力资源供给预测 P132：

1.人力资源供给预测步骤：

（1）内部供给预测：内部供给分析主要从以下几方面考虑：一，现有人力资源的分析。二，人力资源流动分析。三，人员质量分析。

（2）外部供给预测：影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。

2.人力资源供给预测的方法：技能清单法、替换单法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。

七、人力资源供需关系 P137：

1.供过于求的调整方法：裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享。

2.供不应求的调整方法：外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。

八、人力资源战略规划概述 P139：

1.人力资源战略规划的概念：是人力资源管理活动的基础，是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。

2.人力资源战略规划的产生和发展：

（1）人力资源战略规划产生的环境：①经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战。②技

术的发展提高了人力资源在生产中的地位。③全球化和科技的飞速发展，迫使企业必须改变旧的竞争方式和侧重点，寻找或创造新的吸引顾客和提高竞争力的方法。

（2）人力资源战略规划的发展：可分为四个阶段——人力资源战略规划的萌芽阶段、人力资源战略规划的产生阶段、人力资源战略规划的发展阶段、人力资源战略规划的成熟阶段。

3.人力资源战略规划的意义：

（1）人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。

（2）人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。

（3）人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。

（4）人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，对提高员工的工作生活质量是非常有益的。

4.人力资源战略与人力资源规划的关系：

（1）人力资源战略是人力资源规划的前提。 （2）人力资源规划是人力资源战略的延伸。

九、人力资源战略规划的理论基础 P142：

1.战略管理理论：关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的 5P 模型。

2.组织理论：明兹伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分，即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。

十、人力资源战略规划体系 P143：

1.人力资源战略规划编制的目的：是配合企业组织的整体经营战略，评估组织人力资源外在环境的机会与威胁，以及组织内部人力资源的优劣，并拟定战略，一确保组织人力资源得以有效运用的过程。

2.人力资源战略规划编制的内容：（1）人力资源总体规划（2）人力资源业务规划

3.人力资源战略规划编制的层次：长期战略性人力资源战略规划；短期经营性人力资源战略规划；人力资源战略规划的实施、控制与评价。

4.人力资源战略规划编制的程序：环境评估、设定目标与战略、拟订方案、实施与控制。

第五章 招聘管理

一、招聘的概念和原则 P147：

1.招聘的概念：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，是人力资源规划的具体实施。

2.招聘的原则：公开原则、竞争原则、平等原则、能级原则、全面原则、择优原则、效率原则、守法原则。

二、招聘前提与流程 P148：

1.前提：招聘有两个基本前提。一是人力资源规划。二是工作说明书。

2.流程：招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。

三、招聘者职责 P150：

1.在过去，员工招聘的决策与实施完全由人事部门招聘者负责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的人员，完全处于被动的地位。而在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动的地位。人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的功能。

四、人员招募的过程 P150：

1.人员招募的过程包括三个步骤：一是制定招募计划，二是实施招募计划，三是招募效果评估。

五、制定招募计划 P151：

1.招募人数。2.招募标准。3.招募对象。4.招募周期。

5.招募成本：招募成本=招募总费用÷聘用人数（1）招募总费用包括以下几项：①人事费用。②业务费用。③一般开支。

6.应征人员的估计:这是指为了保证招聘任务的完成，招聘单位希望吸引的应征者的最少人数的估计。

六、实施招募计划 P152：

1.招募人员的选择

（1）合格的招募人员应具备以下十个基本条件：

①良好的个人品质和修养；②相关的专业背景；③丰富的社会工作经验；④优秀的人际交往能力；

⑤对组织内部情况十分了解；⑥对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉；⑦了解各种人员素质测

评技术；⑧能有效面对各种应征者，掌控招募进程；⑨能公正、客观、准确地识别应征者；⑩能充分展现组织形象。

2.招募地点的选择：为了节省开支，组织应将其招募的地点限制在最能生产效果的劳动力市场。

3.招募时间的选择：招募日期=用人日期-准备周期

=用人日期-培训周期-招聘周期

4.招募渠道的选择：（1）内部晋升；（2）职位转换；（3）自荐：在所有的外部招募来源中，自荐是招募成本最低的。（4）员工引荐；（5）广告招募；（6）就业机构招募；（7）专职猎头机构招募；（8）校园招募；（9）网络招募；（10）特色招募。

5.招募信息的发布

（1）发布招募信息应遵循下列四个原则：面广原则、及时原则、层次原则、最佳原则。

6.招募中的组织宣传：在招募过程中，组织一方面需要尽可能地吸引应征者，另一方面还必须利用

招募的机会进行组织形象的宣传。

七、招募效果评估 P157：

1.招募效果评估主要内容：招募成本评估、招募人员评估、撰写招募效果评估小结。

2.招募效果评估指标体系：即一般评价指标、基于招募人员的评价指标和基于招募渠道的评价指标。

3.提高招募效果的途径：诚恳的招募态度、为应征者着想、增加职位吸引力、善于识别虚假材料、

注意拒绝的艺术。

4.提高招募效果需注意的问题：歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题、通知问题。

八、人员选拔的概念、过程和模式 P160：

1.人员选拔的概念：是指从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。人员选拨是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。

2.人员选拔过程：人员选拔过程一般分为初选和精选两个阶段。初选主要由人力资源部负责进行，它包括求职者背景与资格的审查（初步筛选）和初次面试（考察面试）。精选包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试）、甄选决策和体检。一般由人力资源部与用人单位的负责人共同协作进行。

3.人员选拔模式

（1）综合式：选拔录用程序中，每个应聘者必须接受所有的选拔测评，在做录用决策时，是以他们各项得分的总和或加权处理后所得分数作为录用的参考依据。

（2）淘汰式：淘汰式和综合式不一样，应聘者不用参加每一项测试，而是经过一轮测试淘汰一批不合格的人，合格者参加下一项测试，然后再淘汰一批。

（3）混合式：混合式就是将以上两种模式结合起来进行选拔。

九、人员选拔方法 P161：

1.笔试：笔试又叫知识考试。

（1）笔试题型编制应注意的事项：

①试题的形式必须符合考试的目的，应能测出预测的知识和能力。

②试题内容所涉范围及不同内容所占的比重，应以考试大纲为准，不得随意扩大或缩小范围，增减分量。

③试题内容必须具有实际意义，不能违背科学或夹杂不健康的成分。

④试题内容的取材要有公平性，不能出刁、尖、钻、怪的试题。

⑤试题内容的表述，必须用词恰当、文字简练、所表达意思确切明了。做到与解题无关的字词一个不留，与解题相关的字词一个不漏。

⑥试题的作答要求和指导语，要言简意明，不致使考生费解或误解。凡需以特殊方式解答的试题，

应在指导语中提出明确要求，并举出范例。

⑦试题应相互独立，各试题之间不得互有关联。试题中不能含有暗示本题或其他题正确答案的线索。

⑧试题应有不致引起争论的明确答案。

⑨试题应便于测试、作答，阅卷评分省时省力，抗干扰性强。

⑩所编试题的数量应是标准卷所用试题数量的 2—3 倍以上，以供审查、筛选和组卷之用。

2.心理测验：心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理特征进行测度的标准化测量工具，应具有较高的信度、效度，应该有稳定的常模。

3.面试

（1）面试的概念、要素：面试是人员选拔中最传统也是最重要的一种方法。面试有五大要素：即被

试者（应聘者）、主试者（评委、面试者）、测评内容（试题、评分标准）、实施程序、面试结果。（2）面试的类型：①从面试所要达到的效果分为初步面试和诊断面试。②从参与面试过程的人员来分，分为个别面试、小组面试与集体面试。③按面试组织形式是否标准化、程序化，分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试。④按测评目的分，有压力面试与评估性面试。⑤按面试内容的侧重点分为行为描述面试与能力面试。

（3）面试的基本步骤包括：准备、接触、了解背景、询问有关工作问题、向应聘者提供某些信息结束面试、面试评价。

（4）面试技巧：①面试提问技巧。②面试评价技巧。面试评价要从面试的目的出发，评价项目尽量数量化、可操作化。

（5）面试效果的影响因素：①过早地做出录用决策。②过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人。③面试者本人对空缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。④面试者本人缺乏面试经验。⑤面试过程中，面试者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。⑥由于招聘任务时间紧迫，不得不加快速度，急于求成。⑦面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一位应聘者。⑧由于出现晕轮效应、趋中效应、以貌取人、个人偏见等常见心理偏差，会影响面试效果。

（6）提高面试效果的对策：①做好面试前的准备工作。②紧紧围绕面试的目的提问。③对每一个应试者一视同仁。④营造和谐的气氛。⑤保持良好的互动。⑥防止先入为主。⑦注意非语言行为。⑧防止“与我相似”的心理因素。⑨避免暗示。⑩尽可能采用小组面试。

4.情景模拟：情景模拟是现代人才测评中最具特色、最复杂的一项技术。

十、人员录用的原则 P169：因事择人与因人任职相结合、平等竞争原则、慎用过分超过任职资格条

件者的原则、重工作能力原则、工作动机优先原则。

十一、人员录用须注意的事项 P169：（1）正式录用后，要及时通知已录用应聘者，同时，对于未录用的应聘者，要由人力资源部门领导亲笔签名委婉地拒绝。（2）录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少，它是关系企业形象的重要工作。（3）如果空缺的岗位没有很大的发展前景，就不要录用能力超强的人。因为对工作感觉不充实的员工会很快对工作感到厌烦，并离职。（4）

有些应聘者只想暂时先找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久工作，对这些人要特别留心。（5）对那些频频更换工作的求职者，要特别小心。（6）在决定录取某个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处。（7）一个人的一生如果一直都很顺利，那这种人往往也可能会继续成功。（8）永远不要企图能在“百坏中选一好”。（9）假如面试后合适的应聘者有好几个，要利用考试的方法，找出最佳人选。（10）不要急着做决定，尤其不要因为有某一个应聘者急着想要结果，便受到影响。

第六章 人员素质测评

一、人员素质测评的含义 P172：

1.素质的含义：是指个体为完成某项活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素。包括身体素质和心理素质等方面。

2.素质的冰山模型：美国著名的心理学家麦克利兰提出了一个著名的素质冰山模型。“冰山水上部分”包括基本知识、基本技能。而“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动

机，是内在的、难以测量内隐的部分。

3.素质的洋葱模型：美国学者 R.博亚特兹提出了“素质洋葱模型”，素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。

4.人员素质测评的含义：是指测评者采用科学的测量方法和手段对被测评者的身体素质和心理素质进行测量和评价的过程。

二、人员素质测评的作用 P174：

1.人员素质测评是科学的人力资源开发的基础；

2.人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具；

3.人员素质测评为人岗匹配提供基本依据。

三、人员素质测评的原理 P174：

1.个体差异原理 2.职位类别差异原理 3.测量与评定原理 4.定量方法与定性方法相结合的原理。

四、人员素质测评的类型 P175：

1.配置性测评

（1）含义：是以实现人力资源的合理配置，达到人岗匹配为目的。

（2）特点：针对性、客观性、严格性。

2.选拔性测评

（1）含义：是根据职位的需要，以选拨优秀人才为目的的测评。

（2）特点：①强调测评的区分和选拔功能。②测评标准具有刚性强。③测评指标的选择具有灵活性。④测评结果多以分数或等级的形式呈现。

3.开发性测评

（1）含义：是以开发员工的素质为目的的测评。

（2）特点：勘探性、配合性、促进性。

4.考核性测评

（1）含义：又称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评，经常穿插在选拨性测评与配置性测评之中。

（2）特点：①测评结果主要是给想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供依据或证明，是对求职者素质结构与水平的鉴定。②侧重于求职者现有素质的价值与功用，比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异。③具有概括性的特点。④要求测评结果具有较高的信度与效度。

5.诊断性测评

（1）特点：①测评内容精细、全面；②测评过程寻根究底；③测评结果不公开；④测评具有较强的系统性。

五、人员素质测评的原则 P177：

1.客观性原则 2.标准化原则 3.信度和效度的原则 4.可行性原则 5.可比性原则。

六、人员素质测评的发展 P178：

1.西方人员素质测评的发展：西方人员素质测评的发展是从心理测验起步的。2.我国现代人员素质测评的发展三个阶段：萌芽阶段、初步应用阶段、繁荣发展阶段。

七、心理测验 P179：

1.心理测验的定义和特点：

（1）心理测验是对行为的测量；（2）心理测验是对一组行为样本的测量；

（3）心理测验的行为样组不一定是真实行为，而往往是概括了的模拟行为；（4）心理测验是一种标准化的测验；（5）心理测验是一种力求客观的测量。

2.心理测验的分类。认知测验测评的是认知行为，而人格测验测评的是社会行为。

（1）认知测验:①智力测验。韦克斯勒量表由言语量表和操作量表两部分组成。实际测验后便可得到三种智商：语文智商、作用智商和平均智商。目前，国外流行的是斯坦福-比奈量表和韦克斯勒量表。人的一生中，20 岁之前是智力发展最快的时期。②能力倾向测验。目前我国行政职业能力倾向的测验内容确定为五大部分：数量关系、判断推理、常识判断、言语理解与表达以及资料分析。（2）人格测验:

①量表法。量表法又可以分为自陈量表法和评定量表法。自陈量表法是人格测评最常用的一种形式。

它依据所测评的人格特征编制客观问题，要求被测评者根据自己的实际情况或感受去回答问题，以此衡量个体特征。评定量表法是由测评者根据评定量表进行评价，将观察结果系统化和数量化的一种测评法。评定量表法可以说是观察法和测评法的结合。卡特尔 16PF 人格测验法在我国使用的最为广泛。

②投射法。林赛根据被测评者的反应方式将投射测评分为五类：第一类是联想法。第二类是构造法。

第三类是完成法。第四类是选排法。第五类是表露法。

③作业法。作业法最早由德国精神病医生克雷佩林编制。

八、面试 P184：

1.面试的特点：对象的单一性、内容的灵活性、信息的符合性、交流的直接互动性、判断的直觉性。

2.面试的内容主要包括：仪表风度、知识点广度与深度、实践经验与专业特长、工作态度与求职动机、事业进取心、反应能力与应变能力、分析判断与综合概括能力、兴趣爱好与活力、自我控制能力与情绪稳定性、口头表达和沟通能力等。

3.面试的方法技巧四个方面：如何“问”、如何“听”、如何“观”、如何“评”。

九、评价中心 P189：

1.评价中心的含义与特点：

（1）含义：严格来讲，评价中心是一种程序而不是一种具体的方法，其核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将被测人放入情境中，要求其完成岗位所要求的工作。评价中心通常用来选拔较高层次的管理人员和技术人员。

（2）特点：情境模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性。

2.评价中心的形式：文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏和模拟面谈等。（1）文件筐测验的具体形式有：背景模拟。公文类别处理模拟。处理过程模拟。

（2）无领导小组讨论。采用这种方式能够考查出被测者的个性特征、表达能力、沟通能力、团队精神、人际交往能力、应变能力、分析综合能力等。

①无领导小组讨论的优点主要有以下几个方面：A 为被测评者提供平等的机会，结论更加客观、准确。B 真实诱发效应。C 生动的人际互动。D 独特的考察维度。E 效率高，应用范围广。

②无领导小组讨论试题形式上分为以下五种：A 开放式问题。B 两难问题。C 多项选择问题。D 操作

性问题。E 资源争夺问题。

（3）管理游戏。管理游戏是一种以完成某项或某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通过活

动观察和测评被试者实际的管理能力。

（4）模拟面谈。模拟面谈是角色扮演的一种形式，一般是由主试者的助手扮演某一角色，与被测评者谈话。主试者的助手可以扮演被测评者拟任职位的下属、客户或其他可能与被测评者在工作中发生关系的角色，甚至可以充当被测评者进行采访的电视台记者。

十、实施测评的要领 P194：

1.采用标准化的提示语 2.确定恰当的测评时限 3.创造适宜的测评环境 4.选派经验丰富的测评者。

十一、素质测评的实施程序 P194：

1.准备阶段：①确定测评维度 ②确定测评的工具和方法 ③培训测评人员

2.实施阶段：①选择合适的测评时间和测评环境 ②获取测评数据

3.评定结果阶段 ：①分析测评结果 ②做出决策或建议

4.跟踪检验和反馈阶段

第七章 员工培训

一、培训的概念 P199：培训主要是实现两个目的：

1.是向本企业员工传授其他更广泛的技能。

2.是利用培训来强化员工的献身精神。

二、培训的作用 P200：

1.培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；2.培训是快出人才、多出人才的重要途径；3.培训是调动员工积极性的有效办法；4.培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。

三、培训理论 P201：

1.成人学习理论

（1）代表人物：马尔科姆·诺尔斯。

（2）特征：①随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化；②成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富资源；③成人学习的计划、学习内容与方法等与其社会角色任务密切相关；④随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变。

2.刺激-反应理论

（1）代表人物：新行为主义心理学家斯金纳。

（2）主要特征为：①强调反射是刺激和反应的函数关系；②注重反应的强化刺激；③自身的反应，可以通过外部强化或自我强化机制控制；④具有可变的、适应环境的特性是发展的。

3.社会学习理论 ：社会学习理论又称模仿理论，创始人是美国社会心理学家班杜拉。

四、新员工培训 P202：

1.新员工培训的概念：新员工培训是指为新进入的人员提供有关企业的基本背景情况，使新员工了解所从事工作的基本内容与方法，明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式的活动。

2.新员工培训的意义:（1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；（2）新员工培训有助于增

进新员工的归属感，尽快地成为企业人；（3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。

3.新员工培训的内容：

（1）企业文化方面的培训。三个层次：企业文化精神层次的培训、企业文化制度层次的培训、企业

文化物质层次的培训。

（2）业务方面的培训。三个方面：参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程；请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。

（3）开展对新员工的“传、帮、带”活动。

五、在职员工培训 P205：

1.概念：是指已经在企业工作一段时间并具有工作岗位的员工。

2.在职员工培训应注意的问题：重视员工的参与、重视开发在职员工的潜力。

3.在职员工的分类培训：第一层次为知识更新、第二层次为能力培养、第三层次为思维变革、第四层次为观念变化、第五层次为心理调整。为了使培训效果更好，可以对在职员工进行分类培训。按照培训对象进行分类，大致可分为普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训、高层管理人员培训和专业技术人员培训等。

六、员工培训步骤 P208：

1.培训需求分析:

（1）培训需求分析的概念：培训需求分析是实施培训管理的首要环节，是确定培训目标和制订培训

计划的前提，同时也是进行培训评估的重要依据。

（2）培训需求层次分析：第一，组织层次分析。三个方面：战略分析、资源分析、环境分析。第二，

工作岗位层次分析。第三，个人层次分析。

（3）培训需求分析方法：第一，任务分析法。任务分析主要适用于决定新进员工需要哪些培训。第二，绩效分析法。绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。包括 8 个步骤：①绩效评估，以确认绩效偏差存在。②成本价值分析。③绩效偏差的原因分析。④激励员工。⑤明确标准。⑥消除障碍。⑦培训。⑧培训后仍不能达到满意绩效者，则可以考虑变换工作内容、调职直至按合同规定解除劳动关系。

2.拟订培训计划：培训的内容和目标（培训什么）；培训对象（培训谁）；培训时间和期限（何时培训）；培训场所（在哪里培训）；师资（谁来培训）；培训方法、课程和教材（怎样培训）。

3.实施培训计划。实施计划是整个员工培训过程的中心环节。员工培训的实施过程大致包括四个环节，即执行、检查、反馈和修正。必须做到：第一，全力以赴切实严格执行计划，不可随意偏离计划；第二，严格检查各环节，及时发现问题；第三，重视员工培训信息的反馈，经常对这些信息进行分析整理，确保其真实性，为改进工作提供可靠的依据；第四，要根据环境、需求等实际情况的变化和实施计划过程中反馈的信息，及时调整和修正原计划，以保证员工培训任务的顺利完成，实现员工培训目标。

4.培训成果转化

从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面：第一个层面：依样画瓢式的运用。 第二个层面：

举一反三。第三个层面：融会贯通。第四个层面：自我管理。培训成果转化的环境：一，管理者的

支持。二，同事的支持。三，受训者自身努力程度。

5.培训效果评估

柯克帕特里克模型：将培训效果分为 4 个层次，被称为柯氏四级评估法。第一，反应层，即一级评估。这是培训评估中最低的层次。第二，学习层，即二级评估。第三，行为层，即三级评估。第四，结果层，即四级评估。

七、讲授法 P216：

1.概念：是教师使用最早的、应用最广的教学方法，其他教学方法的运用，几乎都需要同讲授法结合进行。

2.讲授法

（1）优点：信息量大；操作容易；传授的知识比较系统、全面。

（2）缺点：单纯的讲授是单向的信息传递过程，缺少交流和沟通；对受训者的差异不敏感，难以根据受训者的差异而采取有针对性的培训；讲授法一般不太适合技能的培训。

八、案例分析法 P216：

1.案例选择的基本要求：典型性、真实性、可操作性、结果的多样性。

2.案例分析法的优缺点:

（1）优点：案例分析法生动形象，有利于深化理论学习；案例分析法运用方式灵活多样，有利于激发学员的求知欲；案例分析过程中的交流，有利于学员能力的培养。

（2）缺点：收集到典型的有针对性的案例比较困难；案例对工作流程不具有广泛和普遍的指导作用，使学员难以得到较为系统的和完整的技能或知识。

九、角色扮演法 P217：

1.用途：多用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。

2.角色扮演法实施的要求：

（1）需要明确角色扮演的目的，拟定详尽的关于各角色的说明资料，并且要为角色扮演准备必要的

场景和工具等。

（2）需要在角色分配之后，营造起角色扮演的气氛，充分调动受训学员的积极性和参与热情。

（3）在角色扮演结束之后，还应当对活动中学员的表现和学习成果进行评估和总结，并对学员进行多方位的能力检测和学习培养。

3.角色扮演法的优缺点：

（1）优点：①学员的参与性强；②通过观察其他同学的扮演行为，可以学习各种交流技能；③能

给学员提供模拟的实验机会；④通过模拟后的指导及学员之间的互动点评，帮助学员认清自己的不足和优点，并掌握改善方式。

（2）缺点： 如果没有精湛的设计能力，可能会出现简单化、表面化和虚假人工化等现象。无疑会造成对培训效果的直接影响，使受训者得不到真正的角色锻炼和能力提高的机会。

十、头脑风暴法 P218：

1.提出者：是由美国创造学家奥斯本于 1939 年首次提出的一种激发创造性思维的方法。

2.头脑风暴法应遵循的原则：禁止批评和评论、以量求质、异想天开、鼓励综合。

头脑风暴法实施的基本要点：确定需要，明确目标；选择人员，组成小组；讲明要求，营造气氛；多出点子，认真记录；筛选组合，寻找最优。

4.头脑风暴法的优点及影响因素:

（1）优点：简便易行、集思广益、创新性强、培养人才、增强团队精神。

（2）影响因素：主持人的个人素质、与会人员自身的素质和水平、环境因素、问题的难易程度等。

十一、视听法 P221：

1.视听内容一般包括专家讲座、案例影片、企业工作现场录音资料、企业专题宣传片等。

2.优点：直观、规范、灵活。

3.缺点：比较先进的视听设备成本较高；制作与培训内容一致、有针对性的视听资料不容易；受训者容易受设备和场所的限制。

十二、游戏法 P222：

1.游戏的种类主要有：团队建设类、沟通技巧类、领导力与管理技能类等。

2.游戏法的原则：（1）制订游戏规则；（2）游戏需要有结果

3.游戏法的优缺点：优点在于营造轻松的氛围，获得充分的释放，让受训者在游戏过程中学习，在学习的过程中思考。缺点在于游戏开发时间较长，培训占用的时间也较多，如果培训师讲解能力不够，则会使游戏失去培训的意义。

第八章 绩效管理

一、绩效和绩效管理 P227：

1.绩效：

（1）复杂的绩效：绩效是保障组织战略目标最终达成的所有要素总和。

（2）多维的绩效：绩效概念的多维性主要来源于其变动性和价值性，绩效的变动性特征是指“昨天的绩效因素今天未必适用”，组织内外部环境的变化是其重要诱因。

2.绩效管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等持续循环过程。

二、绩效管理理论的发展历程 P227：

1.财务绩效阶段（20 世纪 20-70 年代）；

2.多维绩效阶段（20 世纪 70 年代-21 世纪初）；

3.战略性绩效阶段（21 世纪初至今）。

三、绩效管理的作用 P229：

1.引导性作用 2.价值性作用 3.战略性作用。

四、战略分解 P230：

1.组织战略主要起到三个作用：价值导向、组织变革的起点、组织变革的依据。

2.战略分解的类型：

（1）纵向分解：组织中战略的纵向分解过程即层级式的分解。

（2）横向分解：组织中战略的横向分解过程即专业式的分解。

（3）战略分解的工具：绩效管理活动中战略分解可依据鱼刺图方法、软系统方法论、战略地图等工具进行。

五、绩效计划的制定 P232：

1.绩效计划的含义：是指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标步骤的过程。2.绩效计划的作用：工作目标和标准的契约；双向沟通的过程；提高员工的参与感和对组织承诺。

3.绩效计划的内容：绩效工作目标、绩效发展目标、绩效权重。

4.绩效计划的确定：

（1）确定目标 。员工个人的绩效目标有三个来源：①组织的绩效目标；②岗位职责；③内外部客

户的需求。

（2）确定完成目标的行为。

（3）确定对行为的考核指标。

（4）确定指标所要遵循的 SMART 原则 。

六、过程控制 P235：

1.持续的绩效沟通的概念：就是管理者和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。（1）绩效沟通目的主要表现在以下三个方面：①应对变化，保持工作过程的适应性；②获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性；③实施管理，保持绩效管理系统的稳定性。

（2）绩效沟通的方式：①正式沟通。具体形式包括书面报告、面谈沟通和会议沟通。②非正式沟通。

（3）绩效信息的收集的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法、锚定法、举证法、第三方数据等。

七、绩效考核 P238：

1.绩效考核的主体（四个主体）：上级、同级、下级、个人。

2.绩效考核的方法：绩效考核的方法很多，选择适当的方法即可。

八、绩效反馈 P239：

1.通过进行绩效反馈可以实现三个目的：①回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识；

②分析现存绩效问题，找出需要改进的方面；③展望未来绩效发展路径，共同协商下一个绩效周期

的绩效目标。

2.绩效反馈的内容两个方面：针对问题进行沟通、对绩效中取得的进步进行反馈。

3.绩效反馈面谈

（1）绩效反馈面谈的准备包括：面谈时间、面谈场所和面谈所需资料的准备。

（2）应注意的问题：确定好面谈目的；面谈内容要具体；肯定员工的优点与进步；尽量减少批评；鼓励员工积极参与面谈过程；避免冲突与对抗；重点放在问题的解决上；制定具体的绩效改善目标。

九、绩效考核常用的方法 P241：

1.绩效考核方法的分类：一类以考核的相对性或绝对性进行，分为相对考核法和绝对考核法，另一类是以考核标准的类型进行分类，分为特征导向考核法、行为导向考核法、结果导向考核法。

2.常用的绩效考核方法：

（1）配对比较法：配对比较法是评价者根据某一标准将每一名员工与其他员工进行逐一比较，两

两比较，并将每一次比较中的优胜者选出。

（2）强制分布法：强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，它根据数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从类似正态分布，因此可以将所有员工分为优秀、良好、一般、合格和不合格的五种情况，对所有员工进行上述五种考核的排序，强制将其列入其中的某一等级。

（3）360 度绩效考核法:也称为全方位考核法或立体考核法。

（4）关键事件法:关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在绩效考核过程中，关键事件

法往往要配合其他考核方法一起使用，才能发挥效用。

（5）行为观察法:行为观察法又称行为锚定法，通过建立行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，然后要求考核者在观察的基础上将被考核者的工作行为与绩效考核评价标准进行对照，从而进行绩效考核。

①行为锚定法的实施步骤：A 选定绩效考核要素。B 获取关键事件进行行为描述。C 对关键事件进行评定，建立行为性评定量表。

（6）平衡计分卡：平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。

①使命是组织存在的核心目的，即组织为什么存在，组织为人类做出了什么贡献和创造了什么价值。它反映了组织存在的理由。

②核心价值观是指导组织决策和行动的永恒原则。它反映了企业组织深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。

③愿景是人们对组织未来的期望、预期目标和对发展蓝图的勾勒，描绘了组织在未来五年、十年甚至更长时间里最终想成为什么样子。

④战略是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，战略是选择为或不为，它是平衡积分卡的核心。

十、绩效考核中的常见问题 P253：

1.晕轮效应。晕轮效应是指被考核者的工作绩效在某一方面具有显著特征，给考核者留下了深刻的印象，由此影响了考核者对其工作绩效其他方面的判断。

2.近因效应。近因效应是指当对一定时期的工作绩效进行考核时，考核者过多地受被考核者近期工作表现的影响，而无法全面考察被考核者在较长时期的工作表现。

3.过分宽容或严厉。过分宽容或严厉是指考核者考评尺度掌握得过分宽松或严格，多数被考核者都被评为较高或较低的等级。

4.趋中效应。趋中效应是指考核者把多数被考核者的考核结果都集中在中等水平上。

5.对比效应。对比效应是指考核者在绩效考核中，把被考核者与前面的被考核者相比较，这种比较影响了对该被考核者的考核结果。

6.定势效应。定势效应是指当考核者进行考核时，往往用自己的思维方式来衡量员工的言行，与自己的理想标准或个人特点相似的，就给予高分，否则就给低分。

第九章 绩效管理

一、薪酬的概念 P256：

1.概念：薪酬是指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并实现了一定价值后所获得的各种货币收入和各种福利酬劳之总和。

2.薪酬的概念可从不同的角度来理解：①薪酬的基础是雇佣关系；②薪酬的主体是雇主；③薪酬的客体是雇员；④薪酬的本质是一种等价交换过程。

二、薪酬的分类与构成 P257：

1.薪酬的分类:

（1）按照薪酬是否可以用货币衡量可分为货币性薪酬和非货币性薪酬。

（2）按照薪酬基本发生机制不同可分为外在薪酬和内在薪酬。（3）按照薪酬支付量如何界定可分为计时薪酬和计件薪酬。（4）按照薪酬激励时间的长短可分为短期薪酬和长期薪酬。

（5）按照薪酬发放的标准可分为能力薪酬、绩效薪酬和职位薪酬。

2.薪酬的构成:

（1）基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性和综合性等特点。（2）激励薪酬具有补充性、激励性、灵活性、战略性的特点。

（3）绩效薪酬：也称成就薪酬，是指为了鼓励员工提高工作效率和工作质量，对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分而支付的一种奖励性报酬。

（4）福利薪酬：福利分为法定福利和企业提供的各种自愿福利，法定福利主要包括社会保险、法定假日及劳动安全等。企业自愿福利是指企业根据自身的条件并针对员工的需求设计的多样补充福利，如廉价住房、交通津贴、子女教育补贴等。

三、薪酬的功能 P261：

1.薪酬对员工的功能：

（1）补偿功能。

（2）激励功能。三种主要的激励机制有物质激励、精神激励和团队激励。（3）保障功能。

（4）价值功能。

2.薪酬对企业的功能：资本增值功能、资源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、组织协调功能。

3.薪酬对社会的功能：价格信号功能、公平标准功能、宏观调控功能。

四、薪酬水平 P264：

1.薪酬水平的概念：是指一定国家、区域、行业或企业内部各岗位、各部门或整个企业劳动者平均薪酬的高低程度。

2.薪酬水平的影响因素：

（1）宏观因素。宏观因素主要有劳动生产率水平，积累消费水平，政府政策法规的调节，劳动力市场供求状况，物价变动等。

（2）微观因素。微观因素主要包括企业经营效益、企业薪酬政策、企业规模和发展阶段、企业员工的情况、劳资双方的谈判和心理因素等。

3.薪酬水平的衡量: 一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平，分析该企业薪酬水平的现状和发展趋势。

（1）薪酬平均率：是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间值的比值。公式为： 薪酬平均率=

实际平均薪酬÷薪酬区间中间值（2）增薪幅度：是指企业全体员工年度的平均薪酬水平增长的数额。公式为：增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平

（3）平均增薪率：是指薪酬水平递增的速率。公式为：平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平

五、薪酬结构 P267：

1.狭义的薪酬结构含义：是指在同一组织内部不同岗位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

2.薪酬结构的构成要素：一是薪酬的等级数量；二是薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线）；三是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（薪酬区间、最高值、中间值以及最低值）；四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

3.薪酬结构的类型:

（1）以员工岗位为基础的薪酬结构：以岗位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想：每项工作被细分为一系列的步骤，并加以分析，从而确定“最好的方法”。实施这种薪酬结构的关键环节是工作评价。

（2）基于任职者的薪酬结构：与以岗位为基础的薪酬结构相比，基于任职者的薪酬结构其薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技能或能力方面的差别。基于任职者的薪酬结构还可进一步分为基于任职者的技能的薪酬结构和基于任职者能力的薪酬结构。

六、薪酬设计原则 P273：需要遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性和战略性原则。

七、薪酬设计的基本流程 P276：

1.薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对三个内容做明确的规定：

（1）对员工本质的认识、对员工总体价值的认识，对高级管理人才、技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观；（2）企业基本工资制度和分配原则；

（3）企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准，工资、奖金、福利的分配依据及比例标准等。

2.工作分析：工作分析是确定薪酬的基础。

3.工作评价：工作评价方法有 4 种：排序法、套级法、因素比较法、评分法。

（1）排序法。由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，以工作说明书中所规定的工作内容和工作规范为依据，把企业的所有岗位两两进行比较，根据其对企业的相对价值大小或重要性的高低排出顺序或等级，参照岗位的重要性确定工资额。

（2）套级法。首先制定一套等级标准，然后将待评价的岗位与评价标准相比较，从而确定这一岗位的相对价值或重要性，也就是说，套级法是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。

（3）因素比较法。因素比较法的实施步骤：

①进行工作分析，建立岗位说明书，成立工作评价小组。

②选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的岗位作为基准岗位。

③分析这些基准岗位，找出一系列共同的薪酬因素。

④将每个基准岗位的工作或所赋予的分值分配到相应的薪酬因素上。

⑤将待评估的岗位在每个薪酬因素上分别与基准岗位相比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率。

⑥将待评估岗位在各个薪酬因素上的工资率或分数相加汇总，得到待评估岗位的工资水平。（4）评分法。评分法是应用最为普遍的一种方法。

4.薪酬调查：就是通过正当途径、获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。

（1）薪酬调查的五个步骤：确定薪酬战略、确定薪酬调查的范围和对象、进行薪酬调查、形成薪酬调查报告、应用薪酬调查结果。

5.工资结构设计：工资结构是指一个企业的组织结构中各工作岗位的相对价值与其对应的实际工资数之间保持什么样的关系，这种关系不是随意的，而是与企业的薪酬分配原则与策略密切相关。不同岗位的相对价值与实际工资数之间的关系是服从以某种原则为依据的，有一定规律的，这种关系的外在表现就是“工资结构线”。 工资结构设计是企业薪酬政策与管理价值观的集中体现，通过工资结构设计建立企业的薪酬体系，使每一工作岗位的工资都对应于它的相对价值，因而充分体现薪酬的内在公平性。

6.工资分级及定薪 ：实践中，企业工资等级系列平均在 10—l5 级之间。

7.薪酬体系的实施和修正：在制定和实施薪酬体系过程中会遇到很多问题，如存在没有考虑到影响薪酬的因素，市场的薪酬水平调整，企业经营状况变化，为了保证薪酬体系的适用性，必须对薪酬体系进行定期的调整。

第十章 职业生源管理

一、职业生涯管理的相关概念 P283：

1.职业的特定含义和特征：

（1）职业是个体进入社会生活中获得的社会位置和劳动角色；（2）职业是从事某一专门工作和活动的社会分工；

（3）职业是具有专门性、具体性、连续性、稳定性特征的社会活动；（4）劳动者从事某项社会职业工作，必定获得一定的报酬，并得到满足。

2.职业的两大属性：社会属性和经济属性。

3.生涯具有以下特征：终身性、独特性、发展性、综合性。

4.职业生涯

（1）含义：是指员工个人职业的发展变化历程，包括员工职位地位在一个或几个组织中的纵向和横

向的变化。

（2）具体内容：①职业生涯是个体概念，是指个体的行为经历，而非群体或组织的行为经历；②职

业生涯是职业的概念，实质是指一个人一生中的职业经历或历程；③职业生涯是时间概念，意指职业生涯期；④职业生涯是发展和动态的概念，指的是个人的具体职业内容和职业的发展变化历程。

5.职业生涯管理的含义：是指组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。

二、职业生涯管理的作用 P284：

1.职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展；

2.职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展；

3.职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一；

4.职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施。

三、职业生涯管理中的责任 P285：

1.员工的责任：在职业生涯管理中，员工应对自身职业生涯发展负主要责任。

2.直线经理的责任：为了帮助员工处理好职业发展问题，直线经理需要扮演四种角色：教练、评估

者、顾问和推荐人。

3.人力资源部门的责任：人力资源部门应提供与职业发展有关的培训与开发机会的信息或建议，同时还应该提供专业服务，如对员工的价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工做好职业生涯规划的准备，并经常提供与职业相关问题的咨询。

4.组织的责任。组织要负责为员工提供成功的职业生涯规划所必须的资源。组织应做的工作包括：举办职业生涯研讨会、提供关于职业和工作机会的信息、制定职业生涯规划工作手册、提供职业生涯咨询、提供职业生涯发展路径。

四、职业生涯周期理论 P287:

1.职业生涯周期理论将职业生涯发展阶段划分为职业的准备期、选择期、适应期、稳定期、衰退期和退出期。职业生涯周期反映了随着生理年龄的变化，个人职业生涯发展的一般规律。掌握这一规律可以针对员工在职业生涯不同阶段的特点，赋予相应的职责、任务，以有效地调动积极性，使员工的潜力得以发挥，从而起到更大的激励功能。

五、职业选择理论 P288：

1.帕森斯的职业-人员匹配理论：主要分为两种类型：①条件匹配。②特长匹配。

2.霍兰德人格类型-职业类型匹配理论：霍兰德提出了职业活动意义上的人格分类，这包括现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、传统型 6 种基本类型。相应地，社会职业也分为上述 6 种基本类型。

六、职业锚理论 P289：

1.职业锚的含义：又称职业系留点，是指当个体做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。

2.职业锚的类型：技术职能型职业锚、管理型职业锚、安全稳定型职业锚、独立自主型职业锚、创造性职业锚。

3.职业锚的功能：识别功能、促进员工与组织相互接纳的功能、提升员工价值的功能。

七、员工职业生涯规划的概念、内容和步骤 P291：

1.员工职业生涯规划的概念：是指通过对员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具。

2.员工职业生涯规划的内容：自我剖析、目标设定、目标实现、反馈与修正。

3.员工职业生涯规划的步骤：个人职业生涯规划一般经过自我剖析与定位、职业生涯机会评估、职业生涯目标与路线的设定、职业生涯策略的制定与实施、职业生涯规划的反馈与修正等五个步骤来完成。

八、员工职业生涯规划的影响因素 P293：

1.教育背景 2.家庭影响 3.个性与职业理想。

九、不同类型员工的职业生涯规划 P294：

1. 财务类人员的职业发展设计 2.营销类人员的职业生涯规划

3.生产类人员的职业生涯规划 4.研发类人员的职业生涯规划

十、职业生涯发展途径及其规划 P298：

1.职业生涯发展途径称为职业途径，可分为纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展等四种类型。（1）纵向的职业途径：指员工在组织内逐步向上晋升的过程。

（2）横向职业途径：指通过调动增加员工阅历。锻炼员工的综合能力并发挥员工的潜力，从而在职

业未提升的情况下增加员工的满意感。

（3）网状职业途径：是指包括横向、纵向的一系列工作职务的综合发展，它较之传统的职业途径更

能为员工提供在组织内的进步机会。

（4）多阶梯职业途径，就是建立一种平行的职业轨迹：一是管理职业途径，一是技术职业途径。

十一、职业生涯周期管理 P300：

1.对处于职业生涯早期的员工的管理:

（1）职业生涯早期员工的特征：①进取心强，具有积极向上、争强好胜的心态。②职业竞争力不断

增强，具有做出一番轰轰烈烈事业的心理准备③开始组建家庭，逐步学习调适家庭和工作的关系。（2）职业生涯早期员工的组织化。

①所谓的个人组织化是指应聘者接受雇佣并进入组织后，由一个自由人向组织人转化所经历的不断发展的过程，包括向所有雇员灌输组织及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式。

②加速员工组织化的有效方法：是向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景；二是新员

工的培训；三是给新员工配备职业顾问。

2.对处于职业生涯中期的员工的管理

（1）应对职业生涯中期危机的措施：

①保持积极进取的精神和乐观的心态；②选择新的职业或进行职业角色选择决策转换；③成为良师益友，担任起言传身教的责任；④维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡。

3.对处于职业生涯后期的员工的管理:

（1）职业生涯后期员工的特点：进取心、竞争力和职业能力明显下降；权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化；优势尚存，仍可发挥余热，尽职贡献。（2）对退休计划的管理。

①方法和措施：树立正确观念，坦然面对退休；开展退休咨询，着手退休行动；做好退休员工的职业衔接；采取多种措施，做好员工退休后的工作安排。

十二、职业生涯延伸管理的内容 P305：

1.关注员工健康 2.处理员工工作与生活的矛盾 3.帮助再就业 4.员工退休管理。